Islossningen
- Kay Rung
- 30 juni
- 7 min läsning
Om varför det mest värdefulla man kan göra i en konflikt också är det svåraste, och varför goda avsikter inte räcker
Varje vår, på älvar runt om i Sverige, händer något som är svårt att beskriva om man inte sett det. Isen, som legat tät och tyst i månader och skapat en illusion av permanens, börjar röra sig. Inte gradvis. Inte mjukt. Det börjar med ett krachande ljud som bär sig miltals, följt av det som bara kan beskrivas som en kollaps i slow motion: iskaka mot iskaka, vattnet tvingat upp under kanterna, massor som väger ton plötsligt i rörelse.
Det kallas islossning. Och det är, för den oinvigde, svårt att skilja från en katastrof.
Men det är inte en katastrof. Det är nödvändigt. Isen som verkat solid och stabil har under ytan hållit tillbaka något: rörelse, flöde, syresättning. Allt det ett fruset vattendrag inte kan ge. Islossningen är inte slutet på något. Den är förutsättningen för det som ska komma.
Jag tänker på islossningen varje gång någon säger till mig att de vill undvika konflikter.
Det kinesiska skrivtecknet för "kris", wēijī, sägs av tradition vara sammansatt av två tecken: fara och möjlighet. Lingvister kommer att berätta att det är en förenkling.¹ Men intuitionen bakom påståendet är djupsinnig och pekar på något som västerländska kulturer systematiskt fått bakvänt när det gäller konflikter.
Vi behandlar konflikter som ett problem som ska lösas. En is som ska tinas bort. Något som vi, med tillräcklig skicklighet och välvilja, en dag kanske kan eliminera ur våra liv och organisationer.
Men tänk om konflikter inte är hälsans motsats? Tänk om de, precis som islossningen, är den rörelse genom vilken något fruset äntligen kan flöda igen?
Vad händer egentligen när du befinner dig i en konflikt?
Psykologen Lisa Feldman Barrett beskriver hjärnan som en förutsägelsemaskin, ett organ som hela tiden, utifrån de signaler kroppen ger, konstruerar sin bästa gissning om vad som händer och vad som behövs härnäst. Det hon kallar "kroppens budget" handlar om detta: hjärnans kontinuerliga arbete med att förutse och reglera kroppens resurser, att hålla balansen mellan vad som förbrukas och vad som finns tillgängligt.²
Konflikter, särskilt konflikter med människor vi bryr oss om, är metabolt dyra. De kostar oss verklig energi. Och när budgeten är ansträngd börjar hjärnan konstruera förutsägelser från ett trängre utrymme. Det är inte, som man ibland hör, att det emotionella tar över det rationella. Barrett visar övertygande att den distinktionen är en myt. Det är snarare att hjärnans prediktioner förskjuts: det komplexa, resurskrävande arbetet med att hålla en annan persons perspektiv, att se det långa perspektivet, att rymma flertydighet. Allt detta konkurrerar om en budget som plötsligt är mer begränsad. Du fattar inte sämre beslut för att du blivit irrationell. Du fattar dem med knappare marginaler, från ett smalare register, än du annars hade gjort.
Det är här det börjar bli intressant. Och det är här det börjar bli farligt.
Det snabbaste sättet att återställa balansen i kroppens budget är att få konflikten att upphöra. Ge efter. Jämna ut. Säga de ord som sänker temperaturen i rummet. Och så utvecklar de flesta av oss, med tiden, en sofistikerad förmåga att undvika konflikter förklädda till att lösa dem.
Vi byter ämne. Vi ber om förlåtelse för tidigt. Vi håller med om något vi egentligen inte håller med om. Vi säger "låt oss gå vidare" medan det olösta sakta stelnar under ytan, hårdare och märkligare för varje år, tills det dyker upp igen. Starkare. Mer insnärjt. Svårare att röra vid.
Det finns något nästan ironiskt i detta: ju mer socialt skickliga och reflekterande vi är, desto bättre tenderar vi att vara på just det. Att navigera bort från det verkliga samtalet och ändå låta som om vi haft det. Vi hanterar ytan med stor kompetens. Det vi undviker är det som rör sig under.
Att få smärtan att upphöra, det korta perspektivet, slår det långa nästan varje gång. Inte för att vi är svaga. För att vi är mänskliga.
Och så uppstår frågan
Om islossningen är nödvändig, om konflikten rymmer rörelsen mot något nytt, vad innebär det att faktiskt hjälpa någon igenom den?
Inte runt den. Inte förbi den. Igenom.
Det kräver, för det första, att du gör något djupt motintuitivt: stannar i rörelsen med en annan människa när varje instinkt i deras kropp (och din) signalerar att det är dags att ta sig därifrån. Det kräver att du, med mer övertygelse än de har just då, tror att något angeläget pågår här, att det som spräcks upp är poängen, inte krisen.
Många människor vill göra det här arbetet. Impulsen är generös. De hjälpande yrkena är fulla av människor som sökte sig dit för att de inte uthärdar att se andra lida. Det är en vacker egenskap. Det är också, i konflikters sammanhang, en fälla.
För viljan att lindra en annan persons smärta är i grunden samma impuls som driver oss att undvika konflikter. Om jag är obekväm med att se dig kämpa, kommer jag att ingripa på sätt som lindrar mitt obehag, inte ditt. Jag erbjuder lösningar innan jag förstått problemet. Jag styr samtalet mot resolution innan det som faktiskt behöver komma upp har gjort det. Jag gör, med andra ord, med din konflikt precis det du redan gör med dig själv: tar bort smärtan, på bekostnad av rörelsen.
Psykologen Edwin Friedman, som ägnade sin karriär åt att studera vad han kallade ledarskap i snabbfixarnas tidsålder, hade ett uttryck för detta. Han kallade det att bli "gisslan hos andras ångest".³ Den som inte kan uthärda obehaget av att se en annan människa kämpa är ingen hjälpare. De är en deltagare i undvikandet.
Det är därför det inte räcker att vilja hjälpa
Det är, faktiskt, knappt en början.
Att ledsaga någon genom en verklig konflikt kräver en förmåga som inte är självklar. Det kräver att du gjort tillräckligt med arbete med dina egna konflikter för att inte omedvetet spegla din egen historia i den andres situation. Det kräver att du lärt dig skilja på det obehag som signalerar vi behöver lämna det här och det obehag som signalerar något viktigt försöker röra sig här och vi behöver stanna.
Det kräver, med andra ord, inte bara tekniker, även om tekniker finns och spelar roll. Det kräver en grundläggande inställning till konflikter: att de inte är problem att lösa, utan processer att ledsaga.
Det finns ett ord för en person som utvecklat den förmågan. Ordet är coach. Men vi bör vara varsamma med det ordet, för det antyder en distans, som om man stod vid sidlinjen med ett anteckningsblock. Det jag beskriver är mer intimt och mer krävande än så. En konfliktcoach är inte den som tittar på medan du navigerar. Det är den som lärt sig navigera vid din sida, i rörelsen, i det tempo rörelsen kräver, varken pressande eller retirerande.
Och här är något de skickligaste förstår, som de enbart välvilliga sällan gör: människor har olika kapacitet att bära obehag, och den kapaciteten förändras från dag till dag, från stund till stund.
Att pressa någon längre in i en konflikt än deras nervsystem just nu klarar av ger inte rörelse. Det ger stelning, ett motstånd mot den process som var tänkt att hjälpa. Den skickliga konfliktcoachen läser detta kontinuerligt. Inte bara vad konflikten handlar om, utan hur mycket personen framför dem kan bära just nu. Vad ryms i det här samtalet idag? Var går gränsen mellan det obehag som öppnar något och det som stänger allting?
Det är mindre som kirurgi. Mer som dans. Coachen justerar hela tiden: kliver närmare när personen bär det, skapar utrymme när de inte kan, hittar det mest genomförbara nästa steget snarare än det teoretiskt korrekta. Målet är inte att lösa konflikten så effektivt som möjligt. Målet är att hitta den väg igenom den som personen faktiskt kan gå. Ibland är den vägen brant. Ibland är den sakta och gradvis. Coachens arbete är att hitta den, och att fortsätta hitta den, allt eftersom terrängen förändras.
En konfliktcoach med bara ett tempo, ett angreppssätt och en intensitetsnivå är ingen coach. De är en välmenande bulldozer.
Tillbaka till älven
Det de flesta inte ser i islossningens efterdyningar, det som inte syns på bild för att det inte är dramatiskt nog, är det stilla arbete som följer. Vattnet som tar sin tid. Kanterna som sakta formas om. Det som legat fruset som börjar flöda i nya banor.
Ingen pressar älven att återhämta sig snabbare än den gör. Det finns ingen genväg. Det finns bara rörelsen själv och det tålamod som krävs för att följa den.
Det är jobbet. Det är hela jobbet.
Att stå vid vattnet med någon, utan att skynda på det, stänga av det eller låtsas att det inte är kallt, med tillräcklig stadga för att säga: Jag vet att det verkar som att allt rör sig åt fel håll just nu. Men rörelse är inte detsamma som katastrof. Ibland är det precis tvärtom.
Friareliv arrangerar utbildning för dig som vill utveckla de färdigheter, den självkännedom och de praktiska verktyg som krävs för att arbeta som konfliktcoach och ledsaga andra genom några av de mest krävande processer en människa eller organisation kan genomgå. Inte för att det är enkelt. För att det spelar roll.
Läs mer på friareliv.com/conflict-coach
Noter
¹ Etymologin kring wēijī (危機) citeras flitigt men lingvisten Victor Mair vid University of Pennsylvania har argumenterat ingående för att det andra tecknet jī bättre översätts som "begynnande ögonblick" eller "avgörande punkt" snarare än "möjlighet". Den populära tolkningen är emotionellt sann även om den är lingvistiskt förenklad. Se Mair, V., "Crisis" (2007), tillgänglig på pinyin.info.
² Barrett, L.F., How Emotions Are Made: The Secret Life of the Brain (Houghton Mifflin Harcourt, 2017). Barretts teori om konstruerade känslor utmanar direkt föreställningen om att hjärnan är uppdelad i ett "emotionellt" och ett "rationellt" system som konkurrerar om kontrollen, en modell hon visar saknar empiriskt stöd. Hjärnan är i hennes modell ett prediktorgan som konstant konstruerar sin bästa tolkning av kropp och omvärld. "Kroppens budget" (allostasis) är hennes tillgängliga term för hjärnans pågående arbete med att förutse och reglera kroppens resursbehov, ett arbete som försvåras när konflikter tömmer den tillgängliga kapaciteten.
³ Friedman, E.H., A Failure of Nerve: Leadership in the Age of the Quick Fix (Seabury Books, 2007; postumt redigerad). Friedman, rabbinen och familjeterapeuten, tillämpade Bowens familjesystemteori på organisatoriskt ledarskap. "Gisslan hos andras ångest" sammanfattar hans centrala argument: att den mest frätande kraften i organisationer inte är konflikten i sig, utan den kroniska ångesten som hindrar ledare från att tolerera produktiv spänning.
Kommentarer